Retail Media: Carrefour, Coop ed Esselunga diventano piattaforme pubblicitarie?

This post has already been read 23 times!

Retail media: il nuovo affitto degli scaffali digitali. Perché Carrefour, Coop ed Esselunga stanno diventando concorrenti di Google

Il potere pubblicitario si sta spostando verso chi conosce gli acquisti, non soltanto le intenzioni

Per anni il marketing ha pagato Google per intercettare una ricerca, Meta per raggiungere un pubblico potenzialmente interessato e le piattaforme digitali per accompagnare il consumatore lungo il percorso che precede l’acquisto. Il sistema sembrava relativamente semplice: i brand producevano i prodotti, i retailer li distribuivano e le piattaforme tecnologiche vendevano l’accesso alle audience.

Questa divisione dei ruoli sta cambiando.

Carrefour, Coop, Esselunga e altri operatori della distribuzione stanno progressivamente trasformando siti, applicazioni, programmi fedeltà, volantini digitali, schermi nei supermercati e dati transazionali in un’infrastruttura pubblicitaria. Non si limitano più a ospitare prodotti e promozioni dei fornitori: possono vendere ai brand l’accesso a segmenti di consumatori costruiti sulla base dei loro comportamenti di acquisto.

È una trasformazione più importante di quanto suggerisca l’espressione Retail Media Network, perché mette in discussione un equilibrio consolidato nel mercato pubblicitario. Il retailer, tradizionalmente considerato un intermediario commerciale, comincia a comportarsi come un proprietario di media, un operatore di dati e, in alcuni casi, un concorrente delle piattaforme pubblicitarie.

La questione interessante non è quindi se il retail media diventerà un altro canale da aggiungere al media plan. La questione è chi controllerà in futuro la relazione tra brand e consumatore nel momento economicamente più importante: quello in cui la preferenza si trasforma in una transazione.

Un mercato che in Italia vale ormai quasi un miliardo

Il retail media non è più una nicchia sperimentale. Secondo il Tavolo di Lavoro Retail Media degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, nel 2026 il mercato italiano raggiunge circa 920 milioni di euro, considerando le componenti on-site, off-site e in-store.

La composizione del mercato è particolarmente interessante:

Componente	Quota sul mercato italiano 2026	Cosa comprende
On-site	77%	Siti e-commerce, app, risultati sponsorizzati, banner e spazi digitali proprietari
Off-site	15%	Campagne pubblicitarie esterne attivate utilizzando dati e audience dei retailer
In-store	8%	Schermi, digital signage, radio e altri spazi pubblicitari nei punti vendita

Il dato italiano è significativo anche nella sua evoluzione: nel 2024 il mercato valeva circa 510 milioni di euro, mentre nel 2025 ha raggiunto circa 640 milioni. La stima per il 2026 segna quindi un ulteriore salto dimensionale.

A livello europeo, IAB Europe rileva una crescita particolarmente sostenuta del settore. Nel suo AdEx Benchmark 2025, pubblicato nel luglio 2026, il retail media registra un incremento del 16,7%, raggiungendo 13,3 miliardi di euro.

Questi numeri richiedono una precisazione: le stime italiane e quelle europee non vanno confrontate automaticamente senza verificare perimetri e metodologie di rilevazione. Entrambe, tuttavia, confermano che la pubblicità legata al commercio sta assumendo un peso strutturale.

Il punto più interessante è che il mercato italiano non manca di operatori o di iniziative. Mancano ancora, in molti casi, una cultura condivisa del mezzo, metriche confrontabili e una piena integrazione del retail media nelle strategie di marketing dei brand.

Ed è proprio qui che si apre un’opportunità competitiva.

Perché Google e Meta non possiedono lo stesso tipo di informazione

Per comprendere il cambiamento bisogna distinguere tre livelli di conoscenza del consumatore.

Google conosce ciò che una persona cerca, i contenuti che consulta e, attraverso i propri servizi e sistemi pubblicitari, numerosi segnali relativi ai suoi interessi e alle sue intenzioni.

Meta conosce le interazioni sociali, i contenuti con cui una persona interagisce, le sue preferenze espresse e i segnali che utilizza per costruire segmenti pubblicitari.

Un retailer dispone invece di una risorsa differente: le transazioni.

Può conoscere, nei limiti delle autorizzazioni e delle regole applicabili, quali categorie di prodotti vengono acquistate, con quale frequenza, in quali periodi, attraverso quali canali e in risposta a quali iniziative commerciali.

La differenza è sostanziale. Una ricerca relativa a un prodotto segnala un possibile interesse; un acquisto documenta un comportamento economico effettivo.

Naturalmente, comprare un prodotto non significa conoscere automaticamente le motivazioni personali di chi lo acquista. I dati transazionali non raccontano tutto e possono essere influenzati da promozioni, disponibilità, prezzi e acquisti effettuati per altre persone. Tuttavia, offrono una prospettiva sul comportamento reale che un semplice dato di navigazione non può garantire.

Consideriamo un esempio.

Un brand di prodotti per la colazione vuole raggiungere famiglie che acquistano frequentemente cereali, latte e prodotti da forno. Attraverso un retailer può costruire un’audience sulla base di comportamenti di acquisto osservati, invece di affidarsi esclusivamente a interessi dichiarati o a segmenti demografici generici.

La campagna può essere proposta sull’app del retailer, sui risultati di ricerca interni, attraverso spazi pubblicitari esterni o nei punti vendita.

Il vantaggio non consiste soltanto nella precisione del targeting, ma nella possibilità di collegare l’esposizione pubblicitaria a dati di vendita successivi, quando il retailer dispone delle informazioni e delle metodologie necessarie.

Il retailer non vende semplicemente impression pubblicitarie. Vende accesso a un contesto commerciale nel quale la probabilità di acquisto può essere più elevata.

Carrefour, Coop ed Esselunga: tre modelli da non confondere

Parlare dei grandi supermercati come se avessero già sviluppato tutti lo stesso modello di retail media sarebbe un errore. Le iniziative sono differenti per organizzazione, tecnologia, disponibilità dei dati e maturità commerciale.

La distinzione è importante perché il valore di un network non dipende soltanto dal numero dei punti vendita, ma dalla capacità di trasformare un patrimonio commerciale in un prodotto pubblicitario acquistabile, misurabile e replicabile.

Carrefour: dalla distribuzione a una piattaforma media internazionale

Carrefour rappresenta uno degli esempi più interessanti di trasformazione della GDO in operatore media.

Il gruppo ha sviluppato Carrefour Links, la propria iniziativa di valorizzazione dei dati e delle opportunità pubblicitarie, e ha costruito Unlimitail insieme a Publicis per sviluppare il business del retail media su scala internazionale.

Il modello punta a integrare dati, audience, spazi pubblicitari e attivazioni lungo diversi momenti del percorso d’acquisto.

Anche in Italia l’offerta sta evolvendo. Nel gennaio 2025 Carrefour Italia e Unlimitail hanno annunciato la collaborazione con in-Store Media per gestire e ampliare le attività di retail media nei punti vendita italiani, introducendo progressivamente nuovi formati Digital Out Of Home oltre agli spazi pubblicitari tradizionali.

Il significato strategico è evidente: il supermercato diventa un ambiente media organizzato, nel quale gli spazi fisici possono essere commercializzati secondo logiche pubblicitarie.

Carrefour non deve necessariamente convincere il consumatore a entrare in un ambiente digitale esterno. Può raggiungerlo attraverso i propri touchpoint, quando sta consultando un’offerta oppure quando si trova già nel negozio.

Coop: il valore della relazione con i soci

Il caso Coop è interessante soprattutto per la natura della relazione con il consumatore.

Il sistema cooperativo dispone di una base di soci e clienti, di programmi di fidelizzazione, di una presenza territoriale articolata e di un patrimonio informativo che può avere un valore significativo per le aziende produttrici.

Tuttavia, bisogna distinguere il sistema Coop nel suo complesso dalle singole cooperative e dalle iniziative commerciali dei diversi operatori.

Un esempio concreto è Coop Alleanza 3.0, presente nel portafoglio di retailer partner di Retailor Media, piattaforma italiana specializzata nell’attivazione pubblicitaria basata su dati di acquisto online e offline.

Questa distinzione evita di attribuire a tutte le cooperative un unico network centralizzato, quando le iniziative e le strutture possono essere differenti.

La vera opportunità per Coop non è semplicemente vendere spazi promozionali ai fornitori, attività che la distribuzione conosce da decenni. È costruire un’offerta media basata sulla qualità della relazione con i propri clienti, valorizzando informazioni e comportamenti di acquisto in modo compatibile con le finalità dichiarate e con la normativa sulla protezione dei dati.

In questo modello la fiducia diventa una risorsa economica. Un retailer che possiede una relazione consolidata con i consumatori può offrire ai brand qualcosa che non si acquista facilmente attraverso una normale campagna display: un contesto commerciale credibile e una conoscenza concreta delle dinamiche di acquisto.

Esselunga: quando anche il supermercato fisico diventa uno schermo

Esselunga presenta un caso particolarmente interessante perché mostra come il retail media non debba necessariamente partire dall’e-commerce.

La rete di negozi, gli strumenti di self-scanning, le bilance, gli schermi e la radio interna possono diventare superfici pubblicitarie.

FluidNEXT Media dichiara di gestire per Esselunga un’offerta che coinvolge 192 punti vendita in otto regioni, con oltre 30.000 schermi digitali e ulteriori formati di comunicazione in-store.

Si tratta di numeri dichiarati dal fornitore della soluzione, non di una misurazione indipendente dell’effettiva audience pubblicitaria.

L’aspetto interessante è il modello: il supermercato dispone già di infrastrutture utilizzate quotidianamente dai clienti e può trasformarle in inventario media.

Un brand può così intercettare il consumatore mentre consulta una bilancia, utilizza un dispositivo di self-scanning oppure si trova in prossimità della cassa.

Il momento di esposizione è molto diverso da quello di un banner visualizzato durante una navigazione generica. Il messaggio entra nell’esperienza concreta di acquisto.

Per Esselunga, come per altri retailer, la sfida consiste nel trasformare questi contatti potenziali in un’offerta pubblicitaria con copertura, frequenza e risultati verificabili.

Il nuovo affitto degli scaffali non è soltanto digitale

La definizione di retail media viene spesso associata agli annunci sponsorizzati sui siti e-commerce, ma questa interpretazione è riduttiva.

Il vero cambiamento riguarda la possibilità di commercializzare l’intero ambiente di acquisto.

Pensiamo a un supermercato come a un ecosistema composto da diversi spazi:

• Il volantino digitale e l’app, dove il consumatore pianifica la spesa.
• Il motore di ricerca interno, dove confronta prodotti e marche.
• Le pagine di categoria, dove valuta le alternative.
• Gli schermi e le superfici digitali del punto vendita, dove riceve stimoli durante la visita.
• Le casse e i dispositivi self-service, dove completa la transazione.
• I canali esterni, dove può essere raggiunto nuovamente attraverso audience costruite sui dati del retailer.

Ognuno di questi spazi può diventare un prodotto pubblicitario.

Il parallelo con l’affitto degli scaffali fisici è particolarmente utile per comprendere la trasformazione economica.

Per decenni i produttori hanno investito in attività di trade marketing per ottenere visibilità, promozioni, posizionamenti privilegiati e maggiore presenza nei punti vendita.

Il retail media porta questa logica nell’ambiente digitale e la estende a nuovi momenti del customer journey.

La differenza è che uno scaffale digitale può essere personalizzato, aggiornato in tempo reale, associato a un segmento di pubblico e misurato attraverso dati di interazione e vendita.

Il retailer può quindi monetizzare più volte lo stesso spazio, proponendo campagne differenti in funzione del prodotto, del periodo, del pubblico e dell’obiettivo commerciale.

Il rischio, però, è evidente: se ogni spazio diventa pubblicità, l’esperienza di acquisto può trasformarsi in un catalogo di posizionamenti sponsorizzati. Il valore del network dipende anche dalla capacità di preservare la qualità della scelta del consumatore.

Il vero problema per i brand: il budget pubblicitario non è infinito

Qui emerge il punto di vista che interessa maggiormente ai responsabili marketing.

Il retail media non genera automaticamente nuovi investimenti pubblicitari. In molti casi redistribuisce budget che prima erano destinati ad altri canali.

Il brand deve quindi decidere se finanziare una campagna retail media riducendo gli investimenti in search, social, display, televisione oppure le attività di trade marketing.

La decisione non può essere presa sulla base della sola crescita del settore.

Consideriamo un’azienda che produce beni di largo consumo e dispone di un budget pubblicitario annuo di 2 milioni di euro.

Una possibile riallocazione sperimentale potrebbe essere:

Canale	Budget iniziale	Budget rivisto
Search	500.000 €	400.000 €
Social e display	650.000 €	550.000 €
TV e video	500.000 €	450.000 €
Trade marketing	350.000 €	300.000 €
Retail media	0 €	300.000 €
Totale	2.000.000 €	2.000.000 €

Si tratta di uno scenario illustrativo, non di una raccomandazione universale.

Il brand non ha aumentato il budget, ma ha introdotto un nuovo canale che permette di raggiungere consumatori attraverso dati di acquisto e ambienti commerciali proprietari.

La domanda manageriale diventa: i 300.000 euro investiti nel retail media producono vendite aggiuntive oppure intercettano acquisti che sarebbero avvenuti comunque?

È una differenza decisiva.

Se un consumatore acquista abitualmente una determinata marca e vede un annuncio sponsorizzato poco prima di effettuare la spesa, il retailer potrebbe attribuire la vendita alla campagna. Ma il consumatore avrebbe probabilmente acquistato comunque quel prodotto.

L’attribuzione non coincide con l’incrementalità.

ROAS elevato, vendite incrementali basse: il rischio che pochi vogliono discutere

Uno dei principali problemi del retail media riguarda proprio la misurazione.

Il Return On Advertising Spend (ROAS) viene spesso utilizzato per valutare la redditività delle campagne:

[math]\displaystyle \begin{aligned} ROAS=\frac{\text{Ricavi attribuiti alla campagna}}{\text{Spesa pubblicitaria}} \end{aligned}[/math]

Immaginiamo che un brand investa 20.000 euro in una campagna retail media e che il retailer attribuisca alla campagna 100.000 euro di vendite.

Il ROAS è pari a:

[math]\displaystyle \begin{aligned} ROAS=\frac{100.000}{20.000}=5 \end{aligned}[/math]

Ogni euro investito risulta associato a cinque euro di ricavi.

Il risultato sembra eccellente, ma non dimostra che la campagna abbia generato 100.000 euro di vendite aggiuntive.

Supponiamo che un esperimento controllato mostri che, senza esposizione pubblicitaria, il gruppo di controllo avrebbe generato 85.000 euro di vendite comparabili.

Le vendite incrementali sono quindi:

[math]\displaystyle \begin{aligned} 100.000-85.000=15.000 \end{aligned}[/math]

Il rapporto tra vendite incrementali e investimento pubblicitario diventa:

[math]\displaystyle \begin{aligned} iROAS=\frac{15.000}{20.000}=0{,}75 \end{aligned}[/math]

Il risultato cambia completamente.

Il brand ha ottenuto un ROAS attribuito pari a 5, ma un ritorno sulle vendite incrementali pari a 0,75. Questo non significa necessariamente che la campagna sia in perdita, perché per valutarne la redditività servono anche margini, costi variabili e altri effetti commerciali. Significa però che l’investimento non ha generato vendite aggiuntive sufficienti a giustificarlo sulla sola base dei ricavi incrementali.

Per evitare queste distorsioni, i brand dovrebbero richiedere:

• Gruppi di controllo non esposti alla campagna.
• Misurazione delle vendite incrementali, non soltanto di quelle attribuite.
• Distinzione tra nuovi acquirenti, clienti ricorrenti e consumatori riattivati.
• Analisi della cannibalizzazione tra prodotti della stessa marca.
• Valutazione dei margini, non soltanto dei ricavi.
• Reportistica che consenta di verificare periodo, popolazione e criteri di attribuzione.

Il retail media può diventare uno dei canali più misurabili del marketing, ma soltanto se il retailer non è contemporaneamente l’unico soggetto che vende l’inventory, definisce il modello di attribuzione e certifica il risultato.

Il conflitto di interesse che può nascere dentro il supermercato

Esiste un aspetto ancora più delicato, spesso trascurato nelle presentazioni commerciali dei network.

Il retailer controlla lo spazio, conosce le vendite, decide le condizioni commerciali e può influenzare la visibilità dei prodotti.

In altre parole, può trovarsi contemporaneamente in tre ruoli:

• Distributore che vende i prodotti dei brand.
• Editore che commercializza spazi pubblicitari.
• Proprietario dei dati utilizzati per misurare i risultati delle campagne.

Questa concentrazione di potere può creare un conflitto di interessi.

Un produttore che investe nel retail media potrebbe ottenere maggiore visibilità, ma deve poter verificare che il risultato non dipenda semplicemente da un trattamento preferenziale nell’esposizione dei prodotti.

Il problema diventa ancora più interessante quando il retailer commercializza anche prodotti a marchio proprio.

In quel caso, il proprietario del network può trovarsi nella posizione di vendere pubblicità ai brand concorrenti e, contemporaneamente, competere con loro attraverso le proprie private label.

Non significa che il modello sia scorretto, ma che servono regole chiare sulla gestione degli spazi, sulla trasparenza dei criteri di ranking e sull’accesso ai dati.

Per i brand, la negoziazione del retail media dovrebbe quindi includere anche condizioni di governance e non limitarsi al prezzo delle impression.

Il retail media non sostituisce Google: può cambiare il modo in cui viene utilizzato

Definire Carrefour, Coop o Esselunga come il nuovo Google è efficace sul piano comunicativo, ma non è tecnicamente corretto se interpretato alla lettera.

Google dispone di un’infrastruttura pubblicitaria globale, di un ecosistema di ricerca e contenuti e di strumenti tecnologici che operano su una scala molto diversa da quella dei singoli retailer.

Un supermercato non può offrire la stessa copertura, la stessa varietà di audience o la stessa capacità di intercettare domande informative.

Il vantaggio competitivo del retailer è differente: la prossimità alla transazione.

Per questo i due modelli possono diventare complementari.

Google può intercettare un bisogno, il social può costruire interesse, il retail media può influenzare la scelta nel contesto commerciale e i dati di vendita possono contribuire alla valutazione del risultato.

Il cambiamento riguarda quindi la distribuzione del valore pubblicitario tra soggetti che controllano differenti momenti della relazione con il consumatore.

In futuro, il potere contrattuale dei retailer potrebbe crescere soprattutto se riusciranno a rendere acquistabili le proprie audience anche al di fuori dei loro ambienti digitali.

Questa è la componente off-site: utilizzare dati e segmenti costruiti attraverso le relazioni commerciali del retailer per attivare campagne su altri siti, piattaforme e ambienti pubblicitari.

Il retailer non vende più soltanto uno spazio nel proprio ecosistema. Può diventare un fornitore di audience per campagne distribuite altrove.

È un passaggio che avvicina ulteriormente il retail media al modello delle grandi piattaforme pubblicitarie.

Cosa dovrebbero fare i brand italiani nei prossimi dodici mesi

Per un’azienda italiana, soprattutto nel largo consumo, nel beauty, nella cura della persona e nell’elettronica, ignorare il retail media significa rinunciare a valutare una componente crescente dell’ecosistema pubblicitario.

Ma entrare nel mercato senza una strategia può essere altrettanto rischioso.

La prima decisione dovrebbe essere individuare i retailer realmente rilevanti per la propria distribuzione. Non ha senso acquistare audience soltanto perché il network è disponibile: occorre verificare la sovrapposizione tra i clienti del retailer e il target commerciale del brand.

La seconda decisione riguarda la definizione degli obiettivi. Una campagna destinata ad acquisire nuovi clienti richiede una valutazione diversa da un’attività di difesa della quota di mercato o di lancio di un nuovo prodotto.

La terza riguarda la misurazione. Prima di firmare un accordo, il brand dovrebbe concordare quali dati riceverà, come verranno costruiti i gruppi di controllo, quali finestre temporali saranno utilizzate e come verranno calcolate le vendite incrementali.

La quarta riguarda l’organizzazione interna. Retail media, trade marketing, e-commerce, performance marketing e sales non possono continuare a lavorare come compartimenti separati. Gli investimenti pubblicitari influenzano la visibilità commerciale, mentre le decisioni commerciali condizionano i risultati delle campagne.

Una possibile roadmap operativa potrebbe essere questa:

Fase	Attività	Risultato atteso
Analisi	Mappatura dei retailer e dei dati disponibili	Identificazione delle opportunità
Pianificazione	Definizione di target, obiettivi e budget	Piano di investimento
Sperimentazione	Test su uno o due retailer	Evidenza delle performance
Misurazione	Analisi di controllo e incrementalità	Valutazione del valore aggiunto
Scalabilità	Estensione ai network più efficaci	Ottimizzazione del media mix

Un test circoscritto, progettato correttamente, può fornire informazioni più utili di una grande campagna priva di un modello di valutazione condiviso.

La vera partita non riguarda gli spazi pubblicitari, ma il controllo del dato commerciale

Il retail media viene spesso presentato come una nuova fonte di ricavi per la distribuzione. È vero, ma questa interpretazione non coglie la trasformazione più profonda.

Il retailer sta passando da una posizione nella quale monetizzava prevalentemente la vendita dei prodotti a una posizione nella quale può monetizzare anche la conoscenza dei comportamenti di acquisto, l’accesso alle audience e la capacità di influenzare la scelta.

È un cambiamento che può modificare gli equilibri tra industria e distribuzione.

I brand rischiano di trovarsi a pagare due volte per raggiungere lo stesso consumatore: prima attraverso gli investimenti pubblicitari tradizionali, poi attraverso l’accesso ai dati e agli spazi controllati dai retailer.

Il problema non è necessariamente il costo aggiuntivo. Se il nuovo investimento genera vendite incrementali e migliora la redditività, può essere economicamente conveniente.

Il problema è la dipendenza da un numero crescente di intermediari che controllano dati, distribuzione e accesso al mercato.

In questo scenario, la vera competenza strategica dei brand non sarà semplicemente saper acquistare retail media, ma riuscire a valutare il contributo economico di ogni network, negoziare condizioni trasparenti e mantenere una propria capacità di conoscere il consumatore.

C’è infine una questione che riguarda anche i retailer.

Se trasformano ogni relazione commerciale in un’opportunità pubblicitaria, rischiano di compromettere proprio la risorsa che rende interessante il loro modello: la fiducia del cliente.

Un consumatore entra in un supermercato per acquistare prodotti, non per essere esposto a una sequenza infinita di messaggi sponsorizzati. La pubblicità deve migliorare la rilevanza delle proposte, non rendere più difficile la scelta.

Il nuovo affitto degli scaffali digitali sarà un grande business soltanto se il valore generato per i brand non verrà ottenuto a scapito dell’esperienza del consumatore.

Perché Google vende accesso all’attenzione, mentre un retailer può vendere accesso a un momento in cui l’attenzione ha già un valore economico concreto: la decisione di acquistare.

Ed è questa la ragione per cui il retail media merita di entrare stabilmente nelle agende dei direttori marketing, dei responsabili commerciali e dei CFO.

Non è semplicemente un nuovo spazio pubblicitario da comprare. È un nuovo centro di potere nella catena del valore del marketing.

---

Fonti e riferimenti

• Osservatori Digital Innovation – Retail Media: il mercato italiano sfiora il miliardo di euro nel 2026
• Osservatori Digital Innovation – Il Retail Media in Italia raggiunge i 640 milioni nel 2025
• IAB Europe – AdEx Benchmark 2025
• IAB Italia – Tavolo di Lavoro Retail & Commerce Media
• Unlimitail – Partnership con in-Store Media per Carrefour Italia
• Retailor Media – Soluzioni di retail advertising
• FluidNEXT – Soluzioni Retail Media per Esselunga

Nota:

i valori di mercato sono riferiti alle stime e ai perimetri indicati dalle rispettive fonti. Gli esempi di riallocazione del budget e di calcolo dell’incrementalità sono simulazioni illustrative. I dati relativi alle infrastrutture Esselunga sono dichiarazioni del fornitore della soluzione.

Pubblicità